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| [스토리가 돈이다] 돌덩이도 ‘신비한 사연’ 담으면 수백억 |
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조앤 롤링 해리포터로…나이키 우즈 드라마로 성공 신화…꿈.감성이 미래 이끄는 핵심 키워드
한국인 최초 우주비행사인 이소연 씨는 노력과 행운이 섞인 기승전결의 모험담이다. 아슬아슬한 착륙위기까지 겪었던 그는 한국인들에게 우주비행은 더는 꿈이 아닌 현실이 됐음을 알려준, 최초 인물이었다.
아울러 지난달 30일 미국 뉴욕의 본햄스 경매소에는 중국 신장 위구르 자치구에서 발견된 운석이 경매에 올랐다. 예상 낙찰가는 270만달러(282억원). 경제적 효용가치가 전무한 ‘돌멩이’ 하나가 사람들을 매료시킨 이유는 간단하다. 수억광년의 먼 우주공간을 날아왔다는 사연 때문이다. 이씨와 운석이 주목을 받은 것은 모두 인류의 영원한 모험 대상인 ‘우주 스토리’를 담고 있다는 공통분모가 있다.
‘이야기(Story)’가 핵심 경쟁력인 시대가 왔다. 앨빈 토플러가 정보화 사회인 ‘제3의 물결’을 주창한 지 20여년이 지난 지금, 지식과 정보의 경계를 무너뜨린 이야기는 꿈과 감성이 이끄는 ‘제4의 물결’로 우리에게 다가왔다.
이야기는 상상력과 창의력, 감성을 바탕으로 제품과 사람 그리고 도시에 생명력을 불어 넣는다. 골프황제 타이거 우즈는 골프계에서 각본 없는 드라마를 만들었고 그를 앞세운 나이키는 그 스토리를 팔아 성공신화를 만들었다. 기업들도 꿈과 감성을 이끌어내는 이야기에 매료돼 지갑을 여는 소비자들을 잡기 위해 스토리를 전면에 내세운다. 루이비통, 페라가모, BMW 등은 브랜드에 감성과 이야기를 담아 소비자들 앞에 내놓고 있으며 오래전 명품으로 자리 잡았다.
빌 게이츠와 스티브 잡스 등 정보화 시대의 선두주자들도 상상력을 담아낸 해리포터의 저자 조앤 롤링과 같은 이야기꾼들을 당해내기 어렵다. 잉글랜드의 프로축구 리그인 ‘프리미어 리그’는 단순한 축구경기를 넘어 전 세계인과 기업들이 주목하는 최고 스포츠경기가 됐다.
라스베이거스와 마카오, 중동의 두바이도 스토리를 담아 성공한 대표적 사례들이다. 이야기는 신경제시대에 성공의 문으로 들어가는 입장권이다.
서재원 삼성경제연구소 연구원은 “계층 간, 문명 간의 차이가 사라지면서 사람들이 다른 문화와 인생들이 사는 법을 알게 됐고, 그것이 바로 스토리가 됐다”면서 “스토리는 기술의 평준화가 진행된 지금 시점에서 모든 부문에서 가장 큰 경쟁력”이라고 했다. 그는 “개발도상국이 선진국을 따라잡는 가장 큰 매개체도 바로 이야기가 될 것”이라고 했다.
덴마크의 미래학자 롤프 옌센은 정보화 시대가 지나면 소비자에게 꿈과 감성을 제공하는 것이 차별화의 핵심이 되는 ‘드림 소사이어티(Dream Society)’가 올 것이라고 선언했다. 그 중심에는 상상력과 창의력으로 버무려진 ‘이야기’가 있다. 이야기를 쥐는 자가 세상을 지배하는 날이 바로 눈앞에 있다.
권남근.이문환 기자(mhlee@heraldm.com)
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| <기획>‘(株) 프리미어리그’ 영웅ㆍ신화…드라마를 판다 |
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희부옇게 밝아오는 새벽 하늘을 뚫고 세계 최고의 스포츠카 부가티 베이론이 모습을 드러낸다. 긴장한 표정의 크리스티아누 호날두가 몸을 가볍게 푼다. 둘은 나란히 출발선에 선다. 세계 최고의 차와 그라운드에서 가장 빠른 사나이 간의 대결. 승자는 호날두였다. 득의양양한 호날두의 표정 위로 스워시(나이키 로고)가 떠오른다. 그는 첨단의 기계공학마저 이겨버린 ‘아담의 자식’이었다. 호날두는 2007~2008시즌 프리미어리그 우승 트로피가 걸린 마지막 게임에서 첫 골이자 결승골을 넣었으며 득점왕을 차지했다.
맨유의 우승으로 끝난 프리미어리그 2007~2008 시즌에 이어 오는 21일 모스크바에서 열리는 유럽 챔피언스리그 결승전으로 다시 한 번 전 세계 축구팬들이 들썩이고 있다. 프리미어리그는 19세기 후반 영국 노동자 계층을 위주로 구성된 도시 기반의 지역 축구 클럽 대항전을 모태로 태어났지만 이제는 전 세계를 지배하는 스포츠산업의 메카가 되고 있다. 2007~2008 시즌의 프리미어리그 총 매출은 17억6000만파운드(3조3592억원)에 달해 이탈리아 독일 스페인 프랑스 등을 제치고 유럽의 프로축구리그 중 최고를 기록했다.
유럽의 컨설팅 기업인 들루아 투셰가 매출규모로 정한 세계의 축구클럽 톱20 중에서는 맨유를 비롯해 첼시, 아스날, 리버풀, 토트넘, 뉴캐슬 등 프리미어리그 소속팀이 6개로 가장 많았다. 프리미어리그의 인기를 발판으로 영국 축구는 87억파운드(17조7264억원) 규모로 추산되는 유럽축구 시장의 4분의 1을 차지하고 있다.
지난 1992년 처음 창립된 프리미어리그가 이처럼 십수년 만에 세계를 지배하는 브랜드가 될 수 있었던 동력은 무엇일까. 자본과 미디어가 결합해 ‘축구’를 ‘드라마’로 팔기 때문이다.
숭실대 문예창작과 교수이자 대한축구협회 기획위원인 장원재 씨는 “축구문화가 발전하려면 축구장 밖에서도 소비될 수 있도록 여러 가지 노력을 기울여야 한다”며 “그 중 하나가 드라마 기법을 도입하는 것, 드라마의 핵심은 이미지와 이야기”(‘유럽축구에 길을 묻다’)라고 말했다.
호날두가 출연하는 나이키 광고는 영웅과 싸움, 승리를 하나의 브랜드로 이미지화하는 드라마 기법의 대표적인 예다. 맨유가 역사적인 게임에 나설 때마다 미디어는 보비 찰튼경과 조지 베스트, 뮌헨 참사 등의 역사를 불러낸다. 역사를 구축하는 것은 축구의 가장 고전적인 마케팅이다. 또 호날두가 ‘악동’에서 시련을 거쳐 맨유의 영웅으로 거듭나듯 클럽과 스폰서기업, 미디어는 각 선수들을 캐릭터화하고 개인사를 신화로 재구성한다. 축구는 선발된 전사들이 종족과 도시를 대표해 그라운드라는 전장에서 적과 대면해 쓰는 승리 혹은 패배의 드라마다. 영웅과 라이벌전은 드라마의 본질이고, 프리미어리그는 가장 격렬하고 세련된 이야기를 판다.
프리미어리그는 축구종가다운 풍성한 역사와 문화를 상품화하면서도 민족, 계급, 지역으로 편중된 폐쇄성을 과감하게 벗어던지고 ‘세계 보편적인 이야기’를 만들어내는 데 성공하면서 최고의 리그로 올라섰다. 혁신적인 미디어 전략으로 세계 팬들과의 광범위한 커뮤니케이션 네트워크를 만들었으며 외국인 선수에 가장 적극적으로 개방정책을 편 것도 프리미어리그였다. 내부적으로는 각 클럽이 주식시장 상장에 적극적으로 나서 소유와 경영을 분리하며 효율적인 마케팅을 펼쳤고 외국인 소유주들로부터 막대한 자본을 끌어들여 세계 각국 최고의 선수들을 수입했다.
창립 첫해 외국인 선수는 11명에 불과했으나 2006~2007시즌에는 전체 597명의 선수 중 절반에 가까운 250여명에 이르렀다. 미국의 스포츠재벌 말콤 글레이저가 소유한 맨유나 러시아 석유재벌인 로만 아브라모비치의 첼시 등 외국 거대 기업가가 대는 막대한 자본은 외국인 선수 영입의 원천이다. 또 선수들의 클럽 간 이적은 성공과 배신, 음모, 시련, 복수, 응징 등의 이야기를 만들어낸다.
하지만 뭐니뭐니해도 이야기의 백미는 아군과 적군의 전면전이다. 에버튼-리버풀, 아스날-토트넘, 맨유-맨체스터 시티, 웨스트햄-밀월 등의 라이벌전이나 더비(같은 지역 연고의 팀끼리 맞붙는 경기)는 인종, 계급, 지역, 종교적 갈등을 반영한 수많은 역사와 이야기를 만들어냈다. 유럽 축구클럽 톱20 중에는 스페인 프리메라리가 소속팀은 딱 2팀뿐인데 가장 고전적인 라이벌이라 해서 ‘엘 클래시코’라 불리는 레알 마드리드(1위)와 FC바르셀로나(3위)다. 톱20 중 프리미어리그 소속 6개팀 역시 역사적인 ‘천적’을 가진 클럽들이다. 얼마나 많은 이야깃거리를 가졌느냐가 클럽의 매출 순위를 좌우하는 것이다.
챔피언스리그 결승전을 치르는 맨유와 첼시는 가장 최근에 형성된 맞수관계다. 영국 축구사를 대표하는 전통의 강호와 돈으로 무장한 신흥강호끼리의 대결로 압축된다. 또 두 클럽을 후원하는 나이키와 아디다스의 대리전이며 AIG와 삼성의 ‘유니폼 싸움’이기도 하다. 그리고 박지성은 주식회사 프리미어리그가 창조하는 거대한 이야기의 일부로서 한국인들을 흥분시킬 것이다.
이형석 기자(suk@heraldm.com)
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| <기획>‘스토리의 부재’ 독일 분데스리가의 굴욕 |
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‘4대 리그냐, 5대 리그냐.’
‘차붐’ 신화가 잉태된 독일 분데리스가의 자존심이 무너져 내리고 있다. 70~80년대 단연 최고의 리그 자리를 지켰던 분데리스가이기에 순위 논쟁 자체가 굴욕이다.
현재 3대 빅리그는 프리미어리그(잉글랜드), 세리에A(이탈리아), 프리메라 리가(스페인)로 꼽힌다. 그러나 2000년대 들어오면서 4대 빅리그까지 언급할 때는 독일의 분데스리가와 프랑스의 르 샹피오나 사이에서 멈칫거리게 된다.
독일 축구는 여전히 세계 최정상급 중에서도 강팀으로 꼽힌다. 하지만 왜 분데스리가의 위력과 명성은 예전만 못할까. 우선 70, 80년대 전성기 때의 맥을 이어갈 마땅한 스토리가 없기 때문이다. 스토리의 발판이 되는 신예가 나오지 않고 스토리를 이끌어갈 주력 멤버를 꼽기가 힘들다. 웨인 루니나 크리스티아누 호날두, 페르난도 토레스가 전자라면 호나우디뉴나 티에리 앙리, 프란체스코 토티 등이 후자다. 그러나 분데스리가에서는 바이에른 뮌헨에서 뛰다 첼시로 이적한 미하엘 발라크 이후 그 자리를 대신할 선수를 찾지 못하고 있다.
라이벌의 부재도 이야기의 생산을 막는 요인이 됐다. 레버쿠젠, 도르트문드 등도 명문 구단으로 분류됐지만 바이에른 뮌헨의 독주가 너무 길었다. 프리미어리그의 맨유, 첼시, 리버풀, 아스날 등 ‘빅4’의 과두체제, 스페인의 쌍두마차 바르셀로나와 레알 마드리드, 이탈리아의 인테르와 AC밀란, 유벤투스 등의 얽히고설킨 관계와 비교되는 부분이다. 연봉 등 여건 면에서도 외국의 슈퍼스타를 흡인할 매력이 없다보니 점점 그들만의 리그로 쇠락해 가는 상황이다.
외부적인 환경 탓도 있다. 분데스리가는 프리미어리그에 비해 자국 선수가 많다. 그럴 수밖에 없는 것이 독일은 팀당 독일 선수 12명을 보유해야 한다는 자국 선수 보호 규정이 따로 있다. 반면 잉글랜드는 외국인 선수 보유에 제한이 없다(최근에는 영국 내에서 외국인 선수가 너무 많다는 지적이 나오면서 외국 선수 보유제한에, 영어시험까지 도입될 전망이다). 개방과 다양함보다 더 다채로운 스토리의 재료가 있을까.
실제 외국인 영입 역사는 리그의 흥망성쇠와 결부돼 왔다. 이탈리아가 1966년 잉글랜드월드컵에서 북한에 패한 이후 외국인 선수 영입을 금지하자 스타 선수들이 스페인으로 몰리는 바람에 프리메라리가가 급부상했다.
축구에서 얘깃거리가 생산되지 않으면 경기라는 상품도 팔리지 않는다. 이 문제가 해결되지 않는 한 한때 세계 최고의 인기를 구가했던 분데리스가의 고민은 계속될 것으로 보인다.
윤정현 기자(hit@heraldm.com)
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| “브릭스대체 유망시장 포스트-붐 주목하라” |
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“브릭스(BRICs)를 대체할 ‘포스트-붐(PoST-VM)’ 시장을 주목하라.”
국제무역연구원 현오석 원장은 16일 전국경제인연합회 국제경영원이 주최한 월례 조찬회에서 “폴란드 슬로바키아 터키 베트남 말레이시아가 브릭스 시장을 대체할 신흥 수출 유망 5개국”이라며 이 같이 밝혔다.
현 원장은 “앞으로 수 년간 ‘포스트-붐’ 지역은 높은 경제성장률과 두 자리수 수입 증가율이 예상돼 한국의 차세대 수출 시장으로서 매력도가 상당히 높다”고 설명했다. 그는 근거로 ▷대(對) ‘포스트-붐’ 지역 수출이 2001년~2007년까지 연평균 26.2% 늘었고 ▷지난해 총수출에 대한 기여율은 12.4%에 달하며 ▷대 ‘포스트-붐’ 수출이 총수출에서 차지하는 비중도 2001년 3.6%에서 올해 1분기 6.5%로 확대된 점을 들었다.
현 원장은 지역별 수출 전략으로 폴란드의 경우 유럽시장 진출의 교두보로서 유럽연합(EU) 기금 유입 등으로 건설경기 활황이 예상되는 만큼 관련 수요 확대에 대비해야 한다고 지적했다.
EU 가입 후 급 성장할 정보기술(IT) 시장 공략도 주문했다. 슬로바키아는 2010년까지 전체 철도를 전철화하고 폴란드와 우크라이나 연결 고속철도를 추진하는 등 물류시장육성에 집중하고 있기 때문에 유망하다고 강조했다. 터키는 브랜드 이미지 제고에 총력을 기울이면서 전자제품 의류 등 내수시장 공략이 필요하다고 했다. 베트남은 도로 상하수도 전력 등 사회인프라 및 통신 금융 유통 서비스 시장 개방에 대한 수출 전략이, 말레이시아는 기계설비산업을 집중 육성할 계획이기 때문에 이 시장과 IT 제품 시장 집중 공략을 주문했다.
이날 조찬회에는 (주)코오롱 배영호 대표이사를 비롯해 250여명 인사가 참석했다.
홍성원 기자(hongi@heraldm.com)
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[머니투데이 최치영 CMOE Korea 대표][[최치영의 경영코칭]자율적인 리더십이 중요하다]
3년여 전에 한 기업에서 전 임원들을 위한 코칭 스킬 교육을 하게 되었다. 새로운 CEO가 부임하면서 인재육성 전략을 우선순위에 올려놓았기 때문이었다.
지시일변도의 기업문화 속에서는 구성원의 역량개발을 하기 힘들다고 인식한 데 따른 시도였다.
그래서 서구 초일류기업의 성공사례를 벤치마킹하여 코칭경영을 도입하게 된 것이다. CEO 자신이 솔선수범하여 워크숍에 참가하고 토의와 발표 및 실습에 매우 적극적으로 임했던 겸손한 모습이 기억난다.
◇어느 임원의 공격적인 질문
워크숍이 시작된 지 몇 시간이 지난 후, 한 임원께서 공격적인 질문을 하였다. 그가 말한 요지는 이렇다. 조직 내에서 리더가 존경 받을 수 있는 리더십을 발휘하려면 구성원들에게 좋은 부드러운 태도로 보여야 하고, 칭찬이나 격려를 하며, 또 배려하고 동기부여를 하면서 조직을 이끄는 것이 필요할 것이다.
이런 것들이 코칭을 하는 것이라고 보여 지는데 현실과는 동 떨어진 것 같다. 왜냐하면 구성원들은 강하게 밀고 나가면서 채근도 하고 따끔하게 언성도 높이지 않으면 일이 잘 진행되지 않는다. 물론 참 좋은 사람이라는 평을 받으며 경영하는 것이 좋다는 데는 동의를 한다. 하지만 그렇게 해서 성과를 달성하지 못하면 책임은 누가 질 것인가?
워크숍 참석자 거의 모두가 그의 말에 수긍하는 분위기였다. 제일 앞 팀에 자리한 CEO도 관심있게 살피고 있었다. 먼저 “좋은 말씀 감사합니다. 그러니까 임원님의 말씀은 구성원 육성도 해야 하고 또 성과도 많이 올려야 하는데 이 두 가지가 함께 갈 수 없다는 것이군요?”라고 질문을 했다. 모두가 이 논의가 어떻게 풀려나갈 것인지를 호기심을 가지고 바라보는 것 같았다.
“그렇다면 조직에서 직원육성과 성과달성 이 두 가지가 다 꼭 필요한 것은 사실인가요?”
“네, 그렇다고 봅니다.”
“사실 코칭경영은 이 두 가지를 모두 추구하기 위한 것입니다.”
◇코치의 답변
코치인 내 답변의 요지는 이러했다. 코칭경영은 어떻게 하면 구성원들이 지시를 기다리지 않고 자발적으로 또 자율적으로 업무를 진행하며, 활기와 에너지에 넘치는 정신으로 성과를 극대화하도록 도울 수 있을 것인가 하는 것을 목표로 한다. 구성원들의 자발성은 리더의 신뢰를 받을 때 가능하다.
만일 구성원에 대해 신뢰를 못하면 지시를 해서 성과를 올려야 한다. 또 리더가 채근해야 구성원들이 성과를 내는 분위기라면 역량이 개발되어있지 않고 자발성도 없기 때문이다. 그래서 조직의 분위기를 지시나 채근에 의한 업무성과가 아닌 자율과 책임에 의한 업무성과로 전환하기를 원한다면 코칭을 통한 리더십을 발휘하면 된다는 것이 지난 30년 동안 검증 된 것이다. 그래서 코칭의 핵심을 변화와 성과라고 말한다.
그리고 임원들이 코칭차원에서 "구성원들에게 다음과 같은 질문을 하면 어떨까"하고 제의를 했다. "지금까지 우리 부서는 지시나 통제에 의해 성과를 내는 분위기가 강했습니다. 그러나 지금부터는 자율과 책임에 의한 조직 분위기로 바꾸고자 합니다. 이런 변화를 위해서는 내가 무엇을 해드리면 좋을까요?", "우리조직의 현주소를 한 문장으로 정의한다면 어떻게 할 수 있을까요?", "우리 모두가 고성과 조직으로 재창조 된다면 어떤 모습이 될까요?"
또 두 세 사람이 손을 들었다. “코치님의 말씀에 대해서 근본적으로 동의를 하면서도 현실에 대한 것은 괴리가 있다고 봅니다. 구성원들은 부드럽고 인간적인 접근에 대해 존경을 나타내기 보다는 오히려 더 안이하게 행동하는 방향으로 갈 수도 있다고 봅니다.”, “성과는 밀어부쳐야 나온다는 것은 몸으로 체험하고 있는 현실입니다. 목표달성이 얼마나 시급한 문제인지는 모두가 아는 사실이 아닐까요?”,“과연 우리가 한가하게 코칭 할 시간이 있을지 의문입니다.”이런 코멘트가 쏟아졌다.
이것이 불과 3년 전 기업 현장의 모습이다.
◇빠른 변화
지금은 상황이 바뀌었다. 주로 '어떻게 하면 코칭을 잘 할 수 있는가'에 대해 더 관심을 가지고 있는 것을 볼 수 있다. 이제는 코칭이 오히려 시간을 단축하여 목표를 달성하게 하고, 창의적으로 문제를 해결 할 수 있게 돕고, 또 구성원을 육성하는 데에 필수적이라고 인식하고 있다는 것이다. 그야말로 급격히 변화하고 있다.
현실에 입각한 임원들의 의견에 대해 전적으로 공감을 하지만 사실 언제까지 지금과 같은 지시와 통제가 통할 것인가를 심각하게 생각하는 기회가 되었다. 과거 식으로 힘들여 끌고 가는 조직이 얼마나 성장하고 발전할 것인가에 대해 생각하고 지시나 감독에 의한 단기성 성과만으로는 조직의 경쟁력을 유지 할 수 있을지가 매우 의문시되기 시작한 것이다. 그렇다면 우리는 지금 어떤 리더십을 발휘해야 할까? 아니면 과거에 하던 대로 이어가야 할까? 다시 한 번 생각하게 한다. [관련기사] ☞ 시키는 것만 하는 직원, 변화시키려면☞ 회의하는 데 '회의'가 들 때☞ 아들이 해외에서 체포된 K임원의 고민
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